孙亚芳能与任正非比肩，成为华为“二当家”，主要基于以下原因：
建立市场体系：打江山时期，孙亚芳认为华为研发技术与竞争对手相差无几，建立严密市场体系可让华为领先。自1996年开始，她着手建立华为“狼性”市场销售体系，并因此脱颖而出确立实力派地位，《福布斯》杂志曾评价她为“市场杀手”。
明确作战方式：华为的销售人员极具执着精神，能长时间等待客户，甚至摸到客户开会的小岛上去找到客户。在此“狼性”模式锻造下，几乎每个华为员工工作中都成了执著、不屈不挠的进攻者。
主导营销蜕变：随着华为壮大，孙亚芳主导营销铁军实现自我蜕变，分为三个阶段。早期如“土狼”以蚂蚁为食保证生存；中期如“狮子”培养善于分割市场、经营领地并能协同作战的营销干部，2008年华为完成全球布局，整体收入超过1000亿；后期如“大象”关注战略合作、卓越运营和风险管控，从2012年开始将基于服务运营商体系的营销能力复制到企业客户和个人客户市场，形成三个“象群”，为业务问鼎全球打下基础。
发现问题：1996年，孙亚芳开始人力资源体系建设时发现，华为各地销售主管人员开始躺在功劳薄上吃老本，领着高薪的“销售元老”不思进取，公司前景堪忧。
实施改革：她“导演”了“集体辞职事件”，时任市场体系总负责人的她带领26个办事处主任同时向公司递交辞职报告和述职报告，由公司决定接受哪一份。这次内部整训活动历时一个月左右，是华为第一次大规模人事改革，最终有六名地方办事处主任被撤下来，营销队伍中高达30%的人失去了岗位。
确定机制：这次被称作“再创业”的运动，在华为内部引导了一场员工怎样跟随公司发展的思考，实质上确定了华为“能上能下”的人才管理机制，后来常被作为华为人保持“狼性”的英雄壮举被人提起。2000年，任正非在讲话中给予孙亚芳高度评价，称市场部集体大辞职对构建公司今天和未来的影响极其深刻和远大。
